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Wirtschaft
03.04.2021

Wenn die Komfortzone verlassen werden muss

Frank Halter, Gründungsmitglied, Center for Family Business an der Uni St.Gallen Bild: Marlies Thurnheer
Frank Halter, Gründungsmitglied des Center for Family Business an der Universität St.Gallen und Initiant der Plattform «St.Galler Nachfolge-Praxis», weiss, was es braucht, damit der Generationenwechsel erfolgreich über die Bühne geht.

Früher war der berufliche Weg von nachrückenden Unternehmer-Kindern häufig vorgezeichnet: Es war klar, dass jeweils der Sohn oder die Tochter in den elterlichen Betrieb einstiegen und diesen schliesslich übernahmen. Die heutigen Unternehmer-Eltern üben auf ihre Kinder weniger Druck hinsichtlich einer familieninternen Nachfolge aus, gilt es doch, verschiedene Faktoren gut abzuwägen.

Frank Halter, ist die familieninterne Nachfolgeregelung ein Auslaufmodell?
Die Statistik zeigt deutlich, dass die Quote der familieninternen Nachfolgeregelung in den letzten zehn Jahren abgenommen hat. Aktuell befinden wir uns immer noch in einer wirtschaftlich komfortablen Situation, welche Vollbeschäftigung und Wahlfreiheit für junge Menschen zulässt. Sollte sich die Konjunktur aber komplett verändern, könnte die familieninterne Nachfolgeregelung wieder an Attraktivität gewinnen.

Was ist der Hauptgrund, der die «Next-Gens» davon abhält, in den Familienbetrieb einzusteigen?
Fehlende Fachkenntnisse! Je kleiner ein Unternehmen ist, desto wichtiger sind die Berufskenntnisse. Häufig sind die Unternehmerkinder heute akademisiert – im Gegenzug fehlen ihnen die praktischen Erfahrungen im elterlichen Betrieb. Ich kenne zwei Beispiele, wo Unternehmerkinder nach einem Hochschulabschluss zusätzlich eine Malerlehre machten, sich so die praktischen Kenntnisse aneigneten und den elterlichen Betrieb schliesslich übernommen haben oder sich im Nachfolgeprozess befinden. Das ist selten und beeindruckt mich sehr!

Gibt es weitere Gründe?
Es braucht die Bereitschaft, sich auf die unterschiedlichen Erwartungen innerhalb der Familie einzulassen. Hier braucht es Mut und Kraft, gemeinsam in den Dialog einzusteigen und gleichzeitig Konfliktfähigkeit, sich unterschiedlichen Ansichten zu stellen.

Wann ist für Sie eine familieninterne Nachfolge erfolgsversprechend?
Wenn beide Generationen lösungsorientiert und zukunftsgerichtet sind. Es geht nicht nur um Eigeninteressen, sondern um das Gemeinsame – und vor allem um das Unternehmen, dass dieses auch künftig gut aufgestellt ist. Hier braucht es eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Nachfolgeleitbild.

Und wann raten Sie davon ab?
Wenn man nicht gestalten will, keine Ideen und Visionen hat – oder diese zwischen beiden Generationen unüberbrückbar auseinanderliegen –, dann rate ich von einer familieninternen Nachfolgeregelung ab.

Ein möglicher Stolperstein sind die Emotionen, da sich bei einer familieninternen Nachfolgelösung Berufliches und Privates nur schwer trennen lassen.
Absolut! Es geht darum, offen und transparent mit den eigenen Stärken und Schwächen umzugehen. Gerade im familieninternen Kontext ist es schwierig, über die eigenen Schwächen zu reden, da sich die berufliche und private Ebene vermischen. Hier gilt es erneut, im Interesse des Unternehmens zu denken. So möchte die Tochter zum Beispiel weiterhin vom Know-how des Vaters profitieren und muss damit leben können, dass der Vater nicht digital unterwegs ist. Hier ist es wichtig, dass man in der Kommunikation den richtigen «Hut» trägt und in dieser Funktion sachlich argumentiert – also die Tochter in ihrer Funktion im Familienbetrieb und nicht als Tochter innerhalb der Familie.

Was raten Sie, wenn zum Beispiel die Vorstellungen über die künftige Ausrichtung bei Vater und Sohn weit auseinanderliegen?
Eine Klärung, wer zu welchem Zeitpunkt welche Verantwortlichkeiten hat. Dabei gilt es, Schnittstellen und Verbindlichkeiten ins Zentrum zu stellen – und auch, wie eine allfällige künftige Zusammenarbeit aussieht. Liegen die Ansichten zu weit auseinander, empfehle ich einen harten Schnitt, das heisst, dass sich der Vater ganz aus Betrieb herausnimmt.

Und wie werden die «vorigen» Geschwister angemessen eingebunden?
Im Zentrum steht die Frage, was fair und gerecht ist. Dabei handelt es sich um eine Empfindung, denn die absolute Gerechtigkeit gibt es nicht. Im Sinne der Prozessgerechtigkeit empfiehlt es sich, die Geschwister in den Nachfolgeprozess zumindest einzubinden, damit diese die Nachfolgelösung im Idealfall mittragen.

Ist Ihnen ein Fall bekannt, wo gleich zwei Geschwister die väterliche Nachfolge antreten wollten?
Ich erlebe selten, dass sich der Patron bei der Nachfolgeregelung zwischen zwei Kindern entscheiden muss. Die Regel ist, dass – wenn beispielsweise zwei Söhne die elterliche Firma übernehmen wollen – nicht der Patron entscheidet, wer künftig welche Funktion übernimmt, sondern dass er seinen Söhnen den Auftrag gibt, sich untereinander zu einigen. Da braucht es eine ehrliche Auseinandersetzung zwischen den Söhnen, welche Aufteilung für das Unternehmen am vielversprechendsten ist.

Gibt es weitere heikle Themen, denen man bei einer familieninternen Lösung Beachtung schenken sollte?
Aus meiner Erfahrung sind Themen wie Löhne, Einkommen und Vermögen häufig tabu. Hier muss bei einer Nachfolgelösung aber alles auf den Tisch! Auch Weltbilder, die Religion und alte Verletzungen können Konfliktpotenzial beinhalten – bis hin zur gleichgeschlechtlichen Ehe – also ob der Vater beispielsweise akzeptieren kann, dass seine Tochter, der er die Firma übergeben möchte, mit einer Frau zusammenlebt. Oder ob er damit leben kann, dass er sich mit dem Schwiegersohn einfach nicht versteht.

Und wie vermeidet ein Unternehmer, dass sein Nachfolger das mühsam Aufgebaute zugrunde richtet, sprich sich am Unternehmen bereichert oder es sogar ausbluten lässt, zum eigenen Vorteil?
Im Minimum gilt es im Kaufvertrag festzuhalten, unter welchen Bedingungen ein Unternehmen vom Verkäufer zurückgenommen werden kann. Zum Beispiel wenn die Amortisation eines Verkäuferdarlehens noch nicht abgeschlossen ist. Wenn jedoch alle Vertragsbedingungen erfüllt sind, gibt es grundsätzlich kein Zurück mehr.

Was raten Sie Familienunternehmen, die sich in den Nachfolgeprozess begeben, dass sich die Familienmitglieder möglichst nicht den Haaren liegen?
Es ist zwingend, die individuellen Erwartungen und Bedürfnisse darzulegen und herauszufinden, bevor irgendwelche finanziellen Fragen geklärt werden. Idealerweise wird der gemeinsame Nenner in ein Nachfolgeleitbild gegossen und damit der Fokus auf gemeinsame Ziele gelegt.

Heute gibt es vermehrt eine abgeänderte Form der klassischen familieninternen Nachfolge: Das Unternehmen bleibt zwar im Besitz der Familie, die Stelle des CEO wird aber extern vergeben.
Ein wesentlicher Vorteil liegt darin, dass familiäre Stärken und Schwächen am richtigen Ort genutzt und eingesetzt werden. Der grosse Nachteil ist, dass oft nicht geklärt wird, was die Erwartungen auf Eigentümer- und Familienebene sind, was auf strategischer –im Verwaltungsrat – und was auf operativer Ebene. Entscheidend ist auch, wie weit oder eng das Handlungskorsett des externen CEO ist.

Zum Schluss: Was sind Ihre drei wichtigsten Tipps, damit eine familieninterne Nachfolgeregelung gelingen kann?
Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz – und dafür braucht es Mut. Alle Beteiligten müssen bereit sein, Ihre Komfortzone zu verlassen.

Dieser Text ist aus der LEADER Ausgabe März 2021. Die LEADER-Herausgeberin MetroComm AG aus St.Gallen betreibt auch stgallen24.ch.

Tanja Millius